• Tue. Dec 6th, 2022

Kunci CEO Untuk Memperbaiki Masalah Kolaborasi Pemasaran/Penjualan

ByDrajad

Sep 10, 2021
Kunci CEO

Kita semua tahu bahwa mencapai keselarasan, sinergi, dan kerja sama yang lebih baik antara departemen pemasaran dan penjualan suatu perusahaan sangat penting, tetapi sangat sulit untuk dipahami. Terlepas dari semua pembicaraan dan lebih banyak pembicaraan di media dan pada pertemuan bisnis nasional, tampaknya tidak ada hal penting yang terjadi.

Alasan mengapa tidak ada yang terjadi adalah karena hanya ada satu orang yang benar-benar dapat mewujudkannya: CEO Perusahaan. Sayangnya, para CEO tampaknya tidak memahami pesan tersebut.

Mengapa CEO menjadi kuncinya?

Di hampir setiap perusahaan, presiden atau CEO bertanggung jawab untuk menetapkan arah dan tujuan akhir untuk semua bagian dari operasi perusahaan itu. Banyak CEO mempraktikkan gaya manajemen makro, mendelegasikan sebagian besar tanggung jawab mereka kepada orang lain, yang biasanya baik.

Tetapi pendelegasian tidak membebaskan mereka dari menjalankan pengaruh mereka atas perubahan besar di perusahaan. AKDSEO merupakan agency digital marketing yang fokus melayani jasa Backlinks dan Link building website, termasuk di dalamnya Jasa Menaikkan DA ( Domain Authority), CEO pada akhirnya adalah baling-baling cuaca untuk menentukan apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan – terutama perubahan besar, seperti mendapatkan kolaborasi pemasaran dan penjualan yang lebih baik.

Apa yang terjadi?

Dibiarkan ke perangkat mereka sendiri, manajer penjualan dan manajer pemasaran akan terus bekerja secara terpisah sambil berpura-pura menjadi sebuah kolaborasi. Reed Manning, Spa & Salon Banyak penyedia perangkat lunak telah memberi para manajer ini cara mudah untuk menghindari keharusan berkolaborasi secara serius dari orang ke orang. Penyedia ini memperjuangkan solusi untuk memiliki program Manajemen Hubungan Pelanggan.

CRM memiliki kelebihan dan beberapa telah berhasil, tetapi juri sepertinya masih belum tahu bagaimana menerapkannya pada masalah ini. Sementara kami menunggu lebih banyak data, saya tidak melihat perubahan signifikan dalam kebiasaan penjualan/pemasaran atau kolaborasi departemen. Masih belum ada kerja sama yang serius untuk perubahan permanen.

Vendor lain mengatakan jawabannya adalah mengembangkan pesan baru yang berpusat pada pelanggan. Ini akan mengarah pada kesuksesan, kata mereka, dengan kedua departemen berpusat pada mengetahui apa yang diinginkan, dibutuhkan, dan dirasakan pelanggan tentang perusahaan. Dari apa yang saya dengar, ide ini juga tidak berhasil.

Ini mungkin tidak berfungsi karena diserahkan kepada masing-masing departemen untuk menafsirkan bagaimana ia melihat dan menggunakan informasi perpesanan ini. Mungkin karena pemusatan pesan bukanlah mandat yang cukup kuat untuk perubahan permanen dalam perilaku kedua departemen.

Saya berpendapat bahwa jika sebuah ide, teknologi, atau kebijakan menunjukkan perubahan signifikan dalam minat, perilaku, atau peran salah satu departemen, itu mungkin tidak mendapat perhatian prioritas.

Kita dapat melukiskan warna target baru pada prospek, menjelaskannya dengan detail yang berbeda, atau menyepakati pesan baru, tetapi apa yang akan memotivasi departemen pemasaran dan penjualan untuk membongkar silo mereka?

Apa yang memotivasi mereka untuk mengatasi kurangnya pengetahuan dan ketakutan mereka sendiri tentang peran dan kepentingan orang lain? Apa untungnya bagi mereka? Lagi pula, butuh beberapa dekade untuk membangun departemen ini, dan kami tidak dengan mudah menghilangkan keharusan teritorial di perusahaan Amerika.

Apakah Wakil Presiden Pemasaran dan/atau Penjualan melihat masalah ini?

Berikut beberapa pengamatan menarik:

A. Dalam survei baru-baru ini, 40% Chief Marketing Officer (CMO) mengatakan bahwa mereka tidak dapat/tidak akan mengukur efektivitas program pemasaran mereka sendiri.

B. Dalam survei yang sama, 39% dari CMO ini mengatakan bahwa departemen mereka tidak bekerja dengan baik dengan departemen penjualan mereka.

C. Departemen penjualan mengatakan 70% dari materi pemasaran mereka berakhir di tempat sampah. (Jika anggaran pemasaran mencapai 23% dari pendapatan rata-rata perusahaan, banyak uang yang terbuang.)

Jika VP Penjualan dan Pemasaran setuju, mengapa tidak ada tindakan?

1. Tidak ada yang suka menerima dan menangani perubahan perilaku departemen yang besar. Ini adalah wilayah yang sulit, memakan waktu, dan aneh bagi kebanyakan orang.

2. Ada risiko dan ketakutan karir yang nyata pada setiap orang yang mengambil inisiatif.

3. Sebagian besar tidak memiliki pengetahuan yang mendalam tentang bagaimana membuat perubahan semacam ini.

4. Kegiatan sehari-hari memberikan alasan yang baik untuk tidak cukup fokus pada hal ini.

Yang paling penting, mengapa CEO tidak terlibat?

Ada beberapa kemungkinan:

o Mungkin nilai dolar yang substansial dari hasil perubahan ini tidak cukup jelas.

o Mungkin CEO senang menjadi “wasit” untuk pertengkaran dua departemen ini.

o Mungkin CEO takut membuat keputusan yang salah.

o Mungkin mereka percaya beberapa teknologi baru akan menjadi jawabannya.

o Mungkin CEO tidak memahami bahwa perubahan dalam tindakan pemasaran dan penjualan sangat penting di pasar saat ini.

Apa yang akan berhasil:

Selama 25+ tahun pengalaman pengembangan bisnis saya di 50 industri yang berbeda, saya memiliki banyak pengalaman langsung dengan “masalah silo perusahaan” dan pertengkaran antara departemen pemasaran dan penjualan. Saya telah melihat jawaban yang mengejutkan dan kontradiktif atas pertanyaan tentang keunggulan kompetitif utama perusahaan seperti yang diungkapkan oleh kedua departemen ini.

Membeli perangkat lunak baru atau mengadopsi beberapa gambar baru, slogan dan istilah buzz untuk prospek/pelanggan BUKAN langkah pertama yang paling penting. Kunci untuk memecahkan masalah kolaborasi ini sederhana dan sangat bisa dilakukan:

1. CEO harus menerima bahwa perubahan yang berani dalam kedua departemen ini sangat penting dan dia harus secara pribadi memulai hal ini.

2. CEO harus percaya bahwa perubahan tertentu dalam perilaku, sikap, basis pengetahuan, dan prosedur kerja sangat penting agar setiap upaya membuahkan hasil.

3. CEO harus memulai dan menetapkan ekspektasi dan pengukuran.

4. CEO harus mempercepat perekrutan fasilitator luar yang dapat dengan cepat membangun kredibilitas dan kepemimpinan dengan kedua departemen.

Pendekatan saya dibangun di atas teknik perubahan karyawan yang terbukti, disesuaikan agar sesuai dengan tantangan saat ini. Komponen kunci keberhasilan adalah:

– Membuat kedua departemen melihat keuntungan pribadi dalam mengubah perilaku, aktivitas, dan tanggung jawab bisnis mereka secara signifikan

– Memiliki individu departemen membangun rencana untuk perubahan bersama-sama

– Memindahkan kedua departemen lebih dekat secara fisik

– Memfasilitasi pelatihan silang antar departemen

Apa untungnya bagi CEO?

CEO memiliki andil besar dalam kolaborasi departemen penjualan dan pemasaran. Ketika departemen-departemen ini akhirnya bekerja sama, cara mereka harus:

1. ROI untuk kedua departemen akan meningkat dan menjadi lebih jelas.

2. Biaya pemasaran dan penjualan akan berkurang.

3. Pendapatan penjualan akan melonjak secara nyata.

Saya percaya sebagian besar CEO bosan dengan pertumbuhan penjualan yang biasa-biasa saja yang berasal dari perjuangan departemen dan saling tuding yang terus-menerus. Sudah saatnya mereka mendapatkan pesan: Tidak harus seperti ini.

###

Apa pertimbangan utama untuk keberhasilan implantasi perubahan korporat ini?

1. Fasilitator luar harus memiliki kredibilitas yang seimbang baik dalam profesi pemasaran maupun penjualan. Orang dalam tidak dapat melakukannya sendiri (Ini telah dicoba tetapi gagal karena satu atau departemen lain merasa tertekan untuk mendukung filosofi satu departemen atau yang lain).

2. CEO harus menyetujui apa yang merupakan ukuran kinerja dan laba atas investasi yang dapat diukur. (Fasilitator yang baik akan membantu di sini.)

3. Karyawan harus merancang, menyetujui, dan mengimplementasikan rencana aksi kolaborasi yang baru. Mereka harus “memiliki” dan mengendarainya, bukan manajemen.